HOME DEPOT
Home Depot
se renueva a sí misma con nuevos sistemas y formas de trabajar
Cuando se embarque en proyectos para
mejoras en el hogar, Home Depot podría ser un buen lugar para empezar. Esta
empresa es el mayor minorista del mundo especializado en productos para mejoras en el hogar, el
cuarto minorista más grande del mundo, que opera 2,256 tiendas en Estados
Unidos, Canadá y México, así como un negocio en línea. También ha sido el
minorista de más rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos. Home
Depot se enfoca en los mercados “hágalo usted mismo (DIY)” y profesional con su
selección de más de 400,000 artículos, entre ellos madera, pisos, artículos de
plomería, productos para jardín, herramientas, pintura y aparatos
domésticos. Home Depot también ofrece
servicios de instalación para alfombrados, ebanistería y otros productos.
Home Depot fue fundada en 1978 por
Bernie Marcus y Arthur Blank como una empresa de servicios múltiples para los
propietarios de casa del tipo “hágalo usted mismo” y para los contratistas que
buscaban materiales de renovación de hogares y herramientas. Las primeras dos
tiendas de Home Depot abrieron el 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia. Con
un espacio aproximado de 60,000 pies cuadrados, cada tienda era un enorme
almacén que contenía 25,000 productos distintos, mucho más que la ferretería
promedio de ese tiempo. Las cajas vacías apiladas en los niveles altos de las
repisas daban la ilusión de tener aún más productos. Home Depot eclipsó a la
competencia.
Desde el principio, los asociados
capacitados de las tiendas Home Depot podían ofrecer el mejor servicio al
cliente en la industria, guiando a las personas a través de proyectos como
colocar tejas, cambiar una válvula de llenado o manejar una herramienta
eléctrica. Home Depot revolucionó la industria de mejoramiento del hogar al
llevar el conocimiento y las herramientas a los consumidores, al mismo tiempo
que les ahorraba dinero.
El éxito inicial de Home Depot se basó
en un modelo de negocios descentralizado, en el que las tiendas se
administraban casi de manera independiente y estaban llenas de vendedores
conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la construcción. Los
gerentes a nivel regional y de tiendas tomaban las decisiones en cuanto a qué
mercancía tener en cada tienda y qué cantidad de artículos iguales mantener en
existencia. Las tiendas individuales eran lo bastante grandes (alrededor de
100,000 pies cuadrados, con ingresos anuales de $60 a $80 millones) para
almacenar enormes inventarios de materiales y suministros de construcción. Los
proveedores enviaban la mercancía directamente a los almacenes de Home Depot,
que servían como sus propios centros de distribución.
Durante esos primeros años, Home Depot
contaba con poca tecnología. El primer director de información (CIO) de Home
Depot, Bob Derhodes, observó que la
pieza más importante de tecnología de la información de la empresa era el lápiz
número 2. Cada lunes por la mañana, los gerentes de departamento de Home Depot
marcaban los pedidos en una lista de inventario y luego entregaban esa lista al
personal de captura de datos que tecleaba la información en la computadora.
Inclusive en el año 2000 Home Depot carecía de la infraestructura de hardware
para que su CEO enviara un correo electrónico a toda la empresa. A menudo los
artículos se quedaban sin existencias debido a que el sistema de inventario
era muy deficiente.
Este modelo de negocios y la
estrategia de sistemas de información dieron buen servicio a Home Depot hasta
cierto punto. Durante sus primeros 25 años, la gerencia de Home Depot se
concentró en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como fuera
posible en ubicaciones privilegiadas. Con el tiempo Home Depot había saturado
todos los principales mercados metropolitanos y se dirigió a los mercados
secundarios para seguir creciendo. La empresa comenzó a construir tiendas más
pequeñas cuyo tamaño era más apropiado para esos mercados. Estas tiendas de
menor tamaño carecían del espacio para almacenar inventarios grandes, lo que
significaba que no tenían todos los artículos en existencia cuando los clientes
querían comprarlos. A menudo, los camiones que transportaban los suministros
para cada tienda llegaban medio vacíos. Los empleados de las tiendas invertían
el 60% de su día de trabajo en el proceso de almacenamiento y solo el 40% en
asistir a los clientes. Home Depot también tuvo docenas de centros de
distribución de madera, almacenes para productos importados y “centros de
distribución de cajas” diseñados para manejar artículos voluminosos como
tractores de jardín. Esta era una infraestructura de logística muy grande y
costosa de mantener para una empresa en el que el 75% de las entregas iban
directamente a las tiendas individuales.
Cuando Marcus y Blanc se retiraron en
el año 2000, Robert Nardelli, proveniente de GE, tomó su lugar y se convirtió
en el director, presidente y CEO de la empresa. Para cuando Nardelli se hizo
cargo, Home Depot había perdido su ventaja competitiva ante Lowe´s. Sus tiendas
se parecían mucho a las madererías, en tanto que las de Lowe´s eran más modernas
y acogedoras, y contaban con productos más lujosos dirigidos a las mujeres.
Nardelli se esforzó mucho para hacer que la empresa fuera más eficiente,
instituyendo muchas medidas y centralizando las operaciones, además de recortar
empleos para cumplir con los objetivos de ingresos trimestrales. Aunque en un
principio estas medidas duplicaron los ingresos y redujeron los gastos,
enfadaron a muchos de los gerentes de
tienda, al personal de base de ventas y a los clientes. Nardelli creía
que las ventas de productos para mejoramiento del hogar de cada tienda eran
menos importantes debido a la saturación del mercado por parte de la
competencia como Lowe´s. Esperaba que el
área de negocios de más rápido crecimiento de Home Depot fuera la de servicios
de instalación en el hogar, las ventas
minoristas por web, las ventas a contratistas comerciales y las operaciones
internacionales.
Los sistemas internos de la empresa se
habían vuelto cada vez más caros de operar
y modificar. Los planes de
tecnología de la información de Nardelli exigían una metodología de “TI
grande”. En 2002, Home Depot invirtió $1000 millones para renovar su
infraestructura de TI, incluyendo el reemplazo de los sistemas de punto de
venta (POS), la creación de un enorme repositorio de datos para acceder a la
información de ventas y administración empresarial estándar para todas las
operaciones básicas de la empresa, desde los informes financieros hasta el
rastreo de inventario. Se esperaba que el software empresarial permitiera a los
vendedores acceder a los detalles sobre los productos en venta, sus
características y disponibilidad, además de buscar información sobre los
clientes a quienes estaban atendiendo, incluyendo su historial de transacciones
anteriores con la empresa. Este software prometía determinar la mezcla correcta
de productos para los puntos de venta, establecer los precios regionales y
rastrear el inventario desde las líneas de ensamblaje de los fabricantes hasta
las cajas registradoras de la tienda. Nardelli creía que los sistemas de
autopago podrían reemplazar a todos los cajeros de las tiendas.
Comenzó a centralizar las compras, la
mercadotecnia, la planeación de tiendas y el marketing para lograr economías de
escala e invirtió $2 millones en software de administración e carga de trabajo
para mejorar la eficiencia de las actividades laborales. Su principal objetivo
era reducir los costos generales de operación del negocio y elevar los
rendimientos para los accionistas de Home Depot. Los pasillos de autoservicio y
estas otras medidas produjeron algunos ahorros, pero no lo suficiente. Bajo el
liderazgo de Nardelli, Home Depot siguió perdiendo terreno frente a Lowe´s, la
cual prestaba mucha atención a los clientes en sus tiendas.
En enero de 2007 Nardelli fue
reemplazado por Frank Blake, quien también comenzó a investigar sobre los
sistemas de información para ayudar a la empresa con precios competitivos. Home
Depot compró BlackLocus, un proveedor de software de inteligencia de precios
competitivos, como ayuda para averiguar cómo comprar sus precios con los de sus
competidores y mantener su reputación de tener los precios más bajos.
BlackLocus ofrece herramientas de precios automatizadas y optimizadas para los
minoristas del mercado mediano y los grandes minoristas en línea, las cuales
pueden combinar los datos de precios competitivos a través de Web con los datos
de las tiendas en línea de los clientes.
Aunque Nardelli hizo muchas
inversiones considerables en tecnología, Home Depot aún tenía muchas formas
obsoletas de trabajo. En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt Carey, quien
anteriormente había estado a cargo de los sistemas de información de eBay y de
Walmart. Carey a decía que cuando llegó a Home Depot, la tecnología minorista
de la empresa se comparaba con lo que otras cadenas poseían en 1990. Para
determinar qué productos carecían de existencias, los vendedores aún tenían que
inspeccionar físicamente las repisas. La computación móvil en Home Depot se
reducía a una terminal de computadora sobre un carrito “operaba por una batería
de bote”, con un escáner conectado. Cuando se determinaba que la mercancía
tenía un nivel bajo de existencias, el gerente de la tienda volvía a pedir los
productos por su cuenta; el reabastecimiento del inventario aún no estaba
totalmente automatizado. Carey trabajó con Mark Holifield, vicepresidente
senior de la cadena de suministro de Home Depot, para modernizar y hacer más
eficiente el proceso de gestión de proveedores. Holifield puso de cabeza el
diseño de la cadena de suministro de la empresa al hacer que el 75% del
inventario de Home Depot se moviera a través de centros de distribución
regionales conocidos como centros de despliegue rápido (RDC) que se harían
cargo de las decisiones de
reabastecimiento de inventario que anteriormente le correspondían a cada
tienda.
Para este plan Home Depot tuvo que
construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente en Estados Unidos, en donde
cada uno daría servicio a 100 tiendas
aproximadamente. Los RDC son centros de distribución de paso, diseñados para un
cross-docking ágil de grandes volúmenes de mercancía. En la distribución de
paso, los envíos entrantes se organizan de modo que, por lo general, se envíen
a su destino de entrega en el mismo día, con lo cual se elimina la necesidad de
almacenarlos. La mayoría de los productos salen hacia la tienda en menos de 24
horas de haber llegado a los RDC. Cerca de 75% de la mercancía de Home Depot se
pide ahora de manera centralizada a través de estos centros. Alrededor de 20%
de artículos, como los productos de proveedores regionales o los árboles y
plantas vivas que requieren un manejo especial, se envía directamente de los
proveedores a las tiendas.
La administración del inventario se
hizo más automatizada, de modo que Home Depot pudiera reabastecer los artículos
mediante la predicción del agotamiento de las existencias, en vez de esperar a
que se agoten los artículos. El nuevo sistema mejorado de administración del
inventario se hizo cargo de las decisiones diarias a nivel de existencias
generales y las automatizó para que los gerentes pudieran concentrarse más en
las compras de estantería especial para las tiendas u otras áreas específicas
para una ubicación individual. Una herramienta para ayudar a Home Depot a
administrar el inventario es el software de planeación de la demanda de Demand
Foresight, que usa un motor de predicción de vanguardia para ayudar a los
fabricantes y distribuidores a reducir los errores de predicción e incrementar
la rentabilidad. El software se enfoca
en medidas específicas y medibles para el servicio al cliente, el rendimiento
del inventario, los niveles del capital de trabajo y la eficiencia de la cadena
de suministro. El distribuidor respalda el producto con una garantía de
devolución del dinero que específica que los clientes lograrán al menos una
reducción de 25% en los errores de predicción e incrementarán en 5% o más la
rentabilidad antes de impuestos. El software de Demand Foresight puede trabajar
dentro de los entornos existentes de TI.
Como resultado de todos estos cambios
organizacionales y tecnológicos, los errores de predicción del inventario se redujeron de manera
significativa. El porcentaje de artículos sin existencias se redujo a la mitad,
y los clientes encuentran productos disponibles el 98.8% de las veces. Por
ejemplo, en el inusualmente duro invierno de 2010, el inventario de Lowe´s se
agotó pero Home Depot pudo responder de inmediato a un aumento repentino en la
demanda de sopladores de nieve, palas y demás artículos relacionados con las
tormentas. Los viajes de los camiones para hacer entregas se redujeron a la
mitad y las responsabilidades laborales de los trabajadores de las tiendas de
Home Depot cambiaron de los muelles de carga a los pasillos de las tiendas,
donde pueden ayudar a más clientes.
Los ahorros en los costos de entrega,
servicio, inventario y transporte aumentaron el flujo de efectivo anual de Home
Depot en $1000 millones. Para el otoño de 2012 Home Depot había recobrado su
ventaja sobre Lowe´s.
Home Depot invirtió $64 millones para
suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos portátiles Motorola conocidos
como First Phones. Además de servir como teléfonos y walkie-talkies, los
dispositivos portátiles permiten que los vendedores usen escáneres en el
dispositivo para actualizar y revisar continuamente los niveles de inventario.
Los vendedores tienen acceso instantáneo a la información de los productos, de
modo que pueden ayudar más a los clientes que a menudo necesitan información
técnica específica sobre herramientas y piezas, así como revisar al instante si
hay existencias de un artículo. Los dispositivos móviles también ayudan a
agilizar los tiempos de espera en las cajas, ya que permiten que los empleados
escaneen los artículos de los clientes mientras están en la fila, en vez de
esperar a que lleguen al cajero. La gerencia esperaba que la inversión en
móviles se pagara sola en menos de un año al reducir los costos de la mano de
obra, pero su verdadero valor puede ser el permitir que los empleados atiendan
mejor a los clientes en los pasillos de las tiendas con información en tiempo
real. La útil tecnología móvil podría incrementar la cantidad que los clientes
gastan en cada viaje la tienda, así como
las ventas a los clientes nuevos, un área de enfoque ya que la cadena ha
reducido la velocidad con que abre nuevas tiendas.
Home Depot también rediseñó su sitio
Web para que fuera más atractivo, amigable para los clientes y competitivo. En
un principio la empresa había operado el sitio Web como un negocio separado que
vendía artículos como videojuegos de Xbox que no había en sus tiendas
minoristas. El sitio Web carecía de capacidades para que los clientes hicieran
sus pedidos en línea y recogieran la mercancía en las tiendas, a diferencia del
sitio de Lowe´s, donde si era posible hacerlo. Ahora el sitio Web vende lo que
hay en sus tiendas, permite recoger los pedidos en la tienda y ofrece videos de
“hágalo usted mismo” para ayudar a los clientes con sus proyectos del hogar.
También ofrecen muchos más artículos que una tienda común (más de 600,000),en comparación con los
35,000 de una tienda típica. Home Depot espera que la mayoría de las ventas del
sitio Web consistan en productos más pequeños, como accesorios luminosos y
cables de extensión, que se mueven más rápido, así como artículos grandes y
voluminosos como los artículos de tocador y aparatos electrodomésticos que las
personas no desean sacar de la tienda por su cuenta.
Fuentes: “”An Update on Home Depot´s Supply Chain
Transformation project”,SupplyChainBrain, 16 de enero de 2014; Shelly Banjo,
“Home Depot Looks to offer Same-Day Shipping
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué problemas y desafios
experimentó Home Depot?
2. Describa la relación entre la
administración, organización y tecnología de home depot. ¿Cómo cambio está relación
con el tiempo?
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus
problemas? ¿Que hay sobre el rol d ela tecnología y los factores
organizacionales?
1. ¿Qué problemas y desafíos experimentó Home Depot? Algunas veces había exceso de mercancía y los contenedores y los lugares eran pequeños por lo que se saturaban las bodegas con cosa innecesarias o había faltantes, no se llevaba una correcta relación en inventario por lo que habían clientes insatisfechos que no encontraban lo que solicitaban, por otro lado la competencia tenía más instalaciones modernas y confortables eso hizo que la competencia creciera debido a su tecnología y su sistema de inventario era obsoleto y poco funcional
ResponderBorrar2. Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de home depto.? Al no haber tecnología que optimizara la administración de las mercancías y el inventario, esto hizo que se utilizara personal en otras áreas por lo que la organización de inventario era deficiente y se dejaba de atender al cliente, por lo mismo el área de ventas, la falta de tecnología y el exceso de mercancía hizo que se perdiera mucho tiempo en la atención y la rapidez con que se le respondía lo que la competencia aprovecho para ganar.
¿Cómo cambio está relación con el tiempo? al implementar más tecnología se optimizo la respuesta a los clientes, se mejoró el servicio y se logró la satisfacción del cliente, además de que se le logro ganar a la competencia, agilizo los tiempos de espera en las caja, se disminuyó costos de mano de obra y se incrementaron las ventas
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas? en un principio fue mala pues se logró implementar la tecnología a medias pero se seguía si creer en las ventajas que le podían dar y sobre todos seguían sin delegar responsabilidades pues todo recaía en la gerencia, más adelante se tomó la iniciativa de implementar los avances y se vieron las mejoras
¿Que hay sobre el rol de la tecnología y los factores organizacionales? A medida que aumenta la competitividad, el papel de la tecnología en las empresas debe evolucionar, transformándolas de manera que los administradores avancen continuamente. La tecnología puede ayudar a una empresa a lograr una ventaja competitiva, si puede ofrecer el mismo producto o servicio que sus competidores pero a un costo más bajo, creando eficiencias en el proceso de negocio.
R. 1 experimentó problemas de abastecimiento de mercancías por falta de buen manejo de inventarios, predicción de demandas etc. esto llevó a que los trabajadores dedicaran más tiempo en checar inventarios desatendiendo al cliente .
ResponderBorrarperdió ventaja competitiva ante Lowis
R.2 no había comunicación entre la administración, organización y tecnología HOME DEPOT no invertía en tecnología solo se dedico a crecer en no. de tiendas esto provoco retraso en crecimiento tecnológico frente a low Is.
R.3 Fue responsable de tos los problemas, principalmente en no invertir en tecnología para que HOME DEPOT se mantuviera y pudiera enfrentar a sus competidores en el mercado.
El rol de la tecnología era muy importante para mantenerse en el mercado y permitirse un mejor control de inventarios ,para así enfocarse en dar un mejor trato al cliente. y seguir manteniendo su ventaja competitiva
1.- Primero que nada saber darse cuenta que los campos de mercado que demandaba el cliente iban más allá de cubrir su necesidad de servicios y productos industriales, sino que también necesitaba de servicios de mejora en hogar, estética y confort, desde luego esos productos (aunque los vendía) se terminaban rápido y sufrían del problema de déficit de inventario cada determinado tiempo, por lo tanto, su principal competidor tomaba ventaja cubriendo la necesidad del cliente, pues le ofrecía productos dentro de un ambiente cómodo e inmediato. Su control de inventarios era obsoleto, aunque intentaban hacerlo preciso era cargado y tardado, se perdía tiempo en abastecer sus propias tiendas, y aunque estaban muy preocupados por ser versátiles en la prestación de servicios descuidaban la satisfacción del cliente. Lo que los obligó a hacer recortes que lejos de solucionar el problema los cansó, saturó y no liberaban a la empresa del déficit en sus inventarios. Tuvo un marcado problema al ir perdiendo posición preferencial ante sus competidores en el gusto del cliente, incluso se arriesgaba a perder mas, pues pretendía recortar a sus asociados (empleados) de caja para hacerlo en línea, sin haber resuelto primero que aún en línea su inventario y nivel de satisfacción del cliente fuera adecuado. Se tuvo que ver en la necesidad de cambiar a su gerente para mejorar las actitudes que se veían que estaban afectando a la empresa por el gusto y satisfacción del cliente. Los desafíos eran superar que necesitaban un adecuado sistema tecnológico que les resolviera las dificultades, que aunque llegara a ser costoso fuera útil y les evitara tener que hacer ajustes en su personal (como los recortes) pero todo en virtud de perfeccionar la satisfacción del cliente, era desafiante conservarse en el prestigio de ser quien más barato daba, satisfacer al cliente, gastar menos en envíos, y transformar sus centrales de abastecimiento sin que el cliente tuviera que "pagar las consecuencias".
ResponderBorrar2.- La administración se encontraba prácticamente "dividida" por una independencia o autonomía de funcionamiento, en el que los controladores eran papel y lápiz, un equipo de computo para toda un red que pretendía tener las mismas características de oferta para el cliente en cuanto a servicios y productos y con las características de demanda propias de cada sector poblacional, era un sistema administrativo que aunque pretendía ser estricto y eficiente era insuficiente para la carga de crecimiento que planteaba la empresa, su organización por lo mismo era tardada, pero sus gerentes iniciales buscaban nuevas ideas o propuestas que al verse en la necesidad de retirarse pretendían ver suplidas, que les generara mejor rendimientos a los ya obtenidos, por lo que de estar organizados de tal manera que su abastecimiento estaba originalmente contemplado para almacenaje "predictivo" llegaban a conservar más tiempo con el producto guardado y para superarlo tenían que emplear la mayor parte de su tiempo en abastecerse ellos mismos, su red de gerencia era limitada a tomar ciertas decisiones personalmente, que al final del tiempo resultaran caducas para la atención eficiente al cliente, su tecnología no lograba ser en realidad predictiva, ni superaba con eficiencia sus conflictos. Con el tiempo la administración, la organización se unieron y se volvieron una, a través de la tecnología, pues les permitió ver desde lo alto el funcionamiento de toda un red debidamente sincronizada, en la que el resultado fue mantenerse en el gusto y la preferencia del cliente, conservar o rescatar su imagen de ser quien más barato lo hace, además sumó que siempre lo tienen todo (mejoró su inventario), y que lo tienen todo como el cliente lo pide, en su casa, por línea desde grande hasta pequeño, resuelve su necesidad de servicios de manera personalizada o incluso asesorada de manera virtual. Los trabajadores laboran cómodos, en pasillos y en contacto directo con el cliente si él así lo requiere. Aumentaron los ingresos y sus utilidades, se economizó al eliminar fugas de capital en transportes innecesarios y la necesidad de recortes se transformó a perfeccionar la versatilidad de servicios en asociados que de pasar al trabajo de campo paso a la atención en pasillo para apoyo al cliente. En Conclusión ésta relación administración, organización y tecnología se tradujo en importancia a la satisfacción del cliente.
ResponderBorrar3.- En un principio sus gerentes iniciales, aunque se retiraron conservaban una visión que era la satisfacción del cliente, a través de brindarles productos y servicios con características únicas y superando en un solo modelo a los modelos clásicos de las "ferreterías" basados en técnicas, administrativas y de organización que para su tiempo y su experiencia eran los adecuados, sin embargo cuando llegaron a considerarlas obsoletas, se vieron en la necesidad de recurrir a un nuevo modelo gerencial, fresco e innovador, lo que considero una primer actitud responsable, pues delega la responsabilidad en nuevas propuestas, sin embargo un segundo gerente, aunque preocupado por generar mejores utilidades y con propuestas novedosas tecnológicas y que resultaron eficientes, hizo recortes en personal que saturo de carga de trabajo, generó insatisfacción entre el personal sin haber resuelto del todo la necesidad de demanda del cliente derivado de un control de inventario que no fue del todo ágil, si bien es cierto, aumentó las utilidades de los accionistas, y redujo gastos o costos, pero no superó la presencia del competidor, poniendo incluso en riesgo el prestigio de ser quien más barato ofrece (lo que se me hizo un actuar parcialmente responsable, pues la responsabilidad completa se dá al contemplar todos los aspectos incluso los más sensibles, si bien aportó las bases de un excelente modelo tecnológico y eficiente, no del todo ésto resolvió todas lo obsoleto, el tercer gerente, Frank Blake usó sin desprecio las innovaciones sentadas por su antecesor mejorándolas y perfeccionándolas, incluso aportando nuevas que aunque obligaron a hacer desembolse de recursos de inversión fueron acertadas, pues visionó todos los aspectos relacionados incluso con las necesidades que proponía satisfacer el competidor, logró superarlos. Fue la tecnología y su aplicación en la organización la que se volvió la aportación más responsable de la gerencia en general y en conclusión, pues aunque a mi parecer el gerente Nardelli no dio importancia (responsablemente) a algunos aspectos, los gerentes iniciales motivaron el cambio (quizá con una visión responsable) por alguien que les proporcionara no solo los mejores resultados, sino resultados excelentes. La tecnología movió y se convirtió en todo un sistema de organización, gerencial y administrativo que permite que el talento humano se enfoque específicamente en logar que el cliente no encuentre mejor alternativa que home Depot.
ResponderBorrar1.- QUE PROBLEMAS Y DESAFÍOS EXPERIMENTO HOME DEPOT?
ResponderBorrarLa incapacidad para poder abarcar todas las necesidades que exigía la empresa para dar una buena atención al cliente, mantenerse en un buen estado de competencia en relación con otras tiendas de la misma linea, no se daba cuenta a tiempo de la existencia de mercancia en sus invetarios, la demanda y necesidades de los clientes, asi como la necesidad de atender a un cliente a satisfacción.
2.- DESCRIBA LA RELACION ENTRE LA ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN Y TECNOLOGIA EN HOME DEPOT: La administración se dio cuenta de las necesidades que demandaba la población de una tienda del giro que ésta empresa representa y lo valioso de sus servicios, pero no tenían la capacidad de resolver en forma completa las necesidades que la población demandaba para una buena atención, por lo que se crearon gerentes que le daban ideas de incrementar esos servicios. El primer gerente se concretó a organizar las demandas de abastecimiento del inventario usando una tecnología obsoleta, a base de lápiz y papel desviando la atención del personal en llevar un conteo, control e información a medias al cliente, sin tener una información a tiempo de las ausencias o desabastecimiento de los recursos, tiempo que usaban en mas de un 60% en esas actividades y usaron un tiempo minoritario en realmente una buena atención al cliente, con intensidad de trabajo ademas de los trabajadores creando una relación empresarial insatisfecha. La segunda gerencia utilizó una tecnología incompleta, porque no daba una información de los inventarios actualizados sobre las necesidades del cliente, se ubicó al abastecimiento del cliente mayoritario y olvido las necesidades y gustos del cliente menor, se despidió personal por creerlo innecesario restando le tiempo a los trabajadores para una buena atención a los clientes creando una mala relación inter empresarial. el tercer gerente exitoso, invirtio en compra de tecnología de punta y actualizada como un software que le permitió organizar adecuadamente las necesidades de abastecimiento, inventarios, demanda y tiempo organizativo entre clientes y empleados, dando mayor importancia a la atención a clientes evitándoles mas tiempo en su atención informándose también de los precios de la competencia, para ajustar sus precios, manteniéndose en la vanguardia en relación con sus competidores.
¿COMO CAMBIO ESTA RELACIÓN CON EL TIEMPO? La tecnología mejoró exitosa mente la atención de esta empresa manteniendola a la cabeza por encima de sus competidores.
3.-¿QUE TAN RESPONSABLE FUE LA GERENCIA DE HOME DEPOT DE SUS PROBLEMAS?
Las gerencias de home depot siempre estuvieron concientes de las necesidades de sus clientes y lo que ellos querían ofertar, pero la primera administración se dio cuenta de su incompetencia para dar solución a todos estos problemas y se creo una segunda administración que también se enfocó solamente aun rubro, como ganancias económicas para la empresa recortando personal y creando mas carga de trabajo para el que permanencia, con una tecnología a medias, con una atención incompleta al cliente y mas carga al personal existente, creando una mala relación interempresarial y permitiendo que la competencia los rebasara, por lo que se creo un tercera administración, con una mejor visión empresarial con utilización o la necesidad de utilización de tecnología de punta que pudiera dar solución a todas estas necesidades.
¿QUE HAY SOBRE EL ROL DE LA TECNOLOGIA Y LOS FACTORES ORGANIZACIONALES? Determinó que la utilización de la tecnología permitiera a esta empresa convertirse en la primera en su rubro.
1. ¿Qué problemas y desafíos experimentó Home Depot?
ResponderBorrarEn primer lugar el desabastecimiento en el inventario, ya que al dedicarse solamente a crecer su infraestructura se olvidó del manejo del inventario, lo cual le afecto cuando los clientes llegaban en busca de algún producto y este no se encontraba en existencia, por consiguiente no se tenía un buen control, o se saturaba mucho o definitivamente no había, por que el personal iba a contar físicamente que es lo que hacía falta, mandar la solicitud y esperar hasta que le llegara los productos, y para ese entonces el cliente ya se encontraba molesto y mejor referían irse con la competencia aunque les resultara más caro.
En Segundo fue la implementación de la tecnología para tener un mejor manejo en la administración, en los inventarios y en el manejo de las operaciones, lo cual se obtuvieron mayores utilidades, pero también provoco muchos despidos, por consiguiente, el personal no estaba de acuerdo y provoco disgustos por parte de clientes ya que aumento los costos de los productos y empezaron a irse con la compendia.
Y en tercer fue que al ver esto los dueños también se molestaron con Nardelli por que los estaba haciendo perder clientes, prestigio y competividad ante el mercado, lo cual tuvieron que tomar una decisión muy grande pensando en lo mejor que les convendría, y lo que decidieron fue despedirlo y contratar a CIO Matt Carey, para seguir con esta labor, recuperando a sus clientes, brindando mejores servicios y sobre todo para seguir manteniéndose en el mercado.
2. Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de home Depot. ¿Cómo cambio está relación con el tiempo?
Al principio como cualquier empresa tenía miedo al cambio, a utilizar la tecnología por lo que prefería seguir utilizando los viejos métodos, pero esto le estaba provocando que fuera perdiendo su prestigio adquirido en el mercado, fue cuando los administradores decidieron dejar la Organización a Nardelli, este empezó a invertir más en mejorar los sistemas informáticos para la empresa, sustituyendo al personal humano por maquinas, por lo que al principio si le dio abundantes resultados y para los dueños era favorecedor, pero se estaba olvidando de algo, la atención así el cliente, por lo que estos decidían irse mejor con la competencia.
Fue entonces cuando los dueños tomaron la decisión de mejor despedirlo y contratar a CIO Matt Carey, quien le ayudaría a seguir con este proceso de actualización de los sistemas informáticos.
Para poder brindar un mejor servicio al cliente, mejores precios y sobre todo destacar ante la competencia, pero para lograr todo esto tuvo que innovar en mucha tecnología, lo que al principio si le efecto en que la cuestión de las finanzas, pero sabía que era un cambio necesario y el cual era a corto plazo y por consiguiente recuperaría su inversión en muy poco tiempo
Logrando que el manejo del inventario se moviera a través de centros de distribución regionales conocidos como centros de despliegue rápido (RDC) quienes eran los que se harían cargo de las decisiones de reabastecimiento de inventario que anteriormente le correspondían a cada tienda.
Para este plan Home Depto tuvo que construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente en Estados Unidos, en donde cada uno daría servicio a 100 tiendas aproximadamente.
A través de estos cambios organizacionales y tecnológicos, obtuvo como resultado que los errores de predicción del inventario se redujeron de manera significativa. El porcentaje de artículos sin existencias se redujo a la mitad, y los clientes encuentran productos disponibles el 98.8% de las veces.
Los clientes se encontraban satisfechos con estas modificaciones ya que contaban con nuevos servicios mucho más prácticos que satisfacían sus necesidades, se logró recuperar y sobre todo superar a su competencia manteniéndose en el mercado, además de obtener muy buenas utilidades lo que es muy satisfactorio para los dueños.
ResponderBorrar3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas? ¿Que hay sobre el rol de la tecnología y los factores organizacionales?
La Gerencia fue muy responsable ya que detecto que había un problema el cual era el manejo de los inventarios por lo cual decidió hacerle frente, invirtiendo en tecnología y todo lo que fuera necesario para brindar un mejor servicio a los clientes y aumentando la gama de productos.
Es muy importante ya que de nada sirve tener una muy buena organización si no se cuenta con la tecnología idónea para la realización de las operaciones de la empresa, y es lo que le pasa al principio a Home Depot lo cual contaba con una muy buena organización lo que le ayudo a ser una empresa de mucho prestigio y abarcar gran parte del mercado, y como fue creciendo su tecnología para la realización de sus actividades se fue quedando obsoleta, por lo que necesito invertir en tecnología para seguir manteniéndose en el mercado.
Lo cual logra a través de una buena organización y aprovechando al máximo la tecnología, brindando nuevos servicios y logrando que las necesidades y expectativas de cada cliente sean cumplidas
1. ¿Qué problemas y desafios experimentó Home Depot?
ResponderBorrarR= Contaba con poca tecnología, carecía de infraestructura de hardware, el sistema de inventario era muy deficiente, construyó tiendas pequeñas las cuales carecían de espacio para almacenar inventarios grandes lo que significaba que no tenían todos los artículos en existencia cuando los clientes querían comprarlos, perdió su ventaja de competitividad ante Lowe´s
2. Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de home depot. ¿Cómo cambio está relación con el tiempo?
R= La administración del inventario se hizo mas automatizada, una herramienta para ayudar a administrar el inventario es el software de planeación de la demanda. Como resultado de todos estos cambios organizacionales y tecnológicos, los errores de predicción del inventario se redujeron de manera significativa.
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas? ¿Que hay sobre el rol de la tecnología y los factores organizacionales?
R= La gerencia fue muy responsable al sobrellevar cada problemática que le iba surgiendo durante todo su proceso.
Todo le ayudo al ir mejorando y actualizando para poder brindar su servicio de calidad en tiempo y forma.
Nota: en conclusión, el caso de Home Depot nos muestra como solucionar una problemática en la administración de una empresa dando a conocer que la tecnología es de suma importancia.
1. ¿Qué problemas y desafíos experimentó Home Depot?
ResponderBorrar• Cambio del tipo de administración descentralizada a centralizada
• El uso de la tecnología en la organización
• Tomas de decisiones más acertadas con datos reales de cada tienda
• Cambio de infraestructura
• Cambio en puntos de venta
• Obtención del software BlackLocus
• Dispositivos portátiles Motorola conocidos como First Phones
• Home Depot también rediseñó su sitio Web
Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de Home Depot. ¿Cómo cambio está relación con el tiempo?
• Era un modelo de negocios descentralizado
• las tiendas se administraban casi de manera independiente y estaban llenas de vendedores conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la construcción
• Los gerentes a nivel regional y de tiendas tomaban las decisiones en cuanto a qué mercancía tener en cada tienda y qué cantidad de artículos iguales mantener en existencia
• Las tiendas individuales eran lo bastante grandes para almacenar enormes inventarios de materiales y suministros de construcción.
• Los proveedores enviaban la mercancía directamente a los almacenes de Home Depot, que servían como sus propios centros de distribución.
• El primer director de información (CIO) de Home Depot, Bob Derhodes, observó que la pieza más importante de tecnología de la información de la empresa era el lápiz número 2
• Inclusive en el año 2000 Home Depot carecía de la infraestructura de hardware para que su CEO enviara un correo electrónico a toda la empresa
• A menudo los artículos se quedaban sin existencias debido a que el sistema de inventario era muy deficiente
• Durante sus primeros 25 años, la gerencia de Home Depot se concentró en hacer crecer el negocio
• En 2002, Home Depot invirtió $1000 millones para renovar su infraestructura de TI, incluyendo el reemplazo de los sistemas de punto de venta (POS), la creación de un enorme repositorio de datos para acceder a la información de ventas y administración empresarial estándar para todas las operaciones básicas de la empresa, desde los informes financieros hasta el rastreo de inventario
• Comenzó a centralizar las compras, la mercadotecnia, la planeación de tiendas y el marketing para lograr economías de escala e invirtió $2 millones en software de administración e carga de trabajo para mejorar la eficiencia de las actividades laborales
• Home Depot compró BlackLocus, un proveedor de software de inteligencia de precios competitivos, como ayuda para averiguar cómo comprar sus precios con los de sus competidores y mantener su reputación de tener los precios más bajos
• En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt Carey, quien anteriormente había estado a cargo de los sistemas de información de eBay y de Walmart
• 2010, el inventario de Lowe´s se agotó pero Home Depot pudo responder de inmediato a un aumento repentino en la demanda de sopladores de nieve, palas y demás artículos relacionados con las tormentas.
• Los ahorros en los costos de entrega, servicio, inventario y transporte aumentaron el flujo de efectivo anual de Home Depot en $1000 millones. Para el otoño de 2012 Home Depot había recobrado su ventaja sobre Lowe´s.
• Home Depot invirtió $64 millones para suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos portátiles Motorola conocidos como First Phones
• Home Depot también rediseñó su sitio Web para que fuera más atractivo, amigable para los clientes y competitivo.
¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas?
Todos los problemas ocurridos con el abastecimiento de las tiendas y la organización son decisiones directas de los gerentes, asi que fueron muy responsables de los mismos
¿Que hay sobre el rol de la tecnología y los factores organizacionales?
La tecnología cumple un papel muy importante ya que facilita la obtención de datos relevantes para la creación de estrategias organizacionales y un mayor control en el seguimiento de cada proceso realizado
¿QUÉ PROBLEMAS Y DESAFIOS EXPERIMENTÓ HOME DEPOT?
ResponderBorrarHome Depot experimento problemas de abastecimiento de mercancía en las tiendas debido a que no contaban con procesos efectivos para manejar inventarios. Esto conllevo a que gran parte del tiempo laboral se utilizara en procesos de inventariado, como resultado invertían menos tiempo en atender a los clientes.
2. DESCRIBA LA RELACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN Y TECNOLOGÍA DE HOME DEPOT. ¿CÓMO CAMBIO ESTÁ RELACIÓN CON EL TIEMPO?
La relación entre administración, organización y tecnología era muy pobre. Home Depot no invertía en tecnología, misma situación que les genero un atraso de años en tecnología con respecto a su principal competidor.
3. ¿QUÉ TAN RESPONSABLE FUE LA GERENCIA DE HOME DEPOT DE SUS PROBLEMAS? ¿QUE HAY SOBRE EL ROL D ELA TECNOLOGÍA Y LOS FACTORES ORGANIZACIONALES?
La gerencia es responsable de los problemas que enfrento Home Depot debido a que no invirtieron en tecnología que les permitiera mantenerse a la vanguardia para mantener el liderazgo del mercado. El rol de la tecnología era fundamental para poder contar con sistemas de información que les permitiera tener un mejor control de la cadena de suplementos y relación con el cliente, que se traduce en ventaja competitiva.
Como o serviço do Sr. Benjamin Lee me concede um empréstimo !!!
ResponderBorrarOlá pessoal, eu sou Lea Paige Matteo, de Zurique, Suíça, e quero usar este meio para expressar gratidão ao serviço do Sr. Benjamin por cumprir sua promessa ao me conceder um empréstimo, eu estava preso em uma situação financeira e precisava refinanciar e pagar minhas contas bem como iniciar um negócio. Tentei procurar empréstimos de várias empresas de empréstimo, tanto de empresas privadas quanto de empresas, mas nunca consegui e a maioria dos bancos recusou minha solicitação de crédito. Mas, como Deus quis, fui apresentado por uma amiga chamada Lisa Rice a esse serviço de financiamento e passei pelo devido processo de obtenção de um empréstimo da empresa, para minha maior surpresa em 5 dias úteis, assim como minha amiga Lisa, também fui concedeu um empréstimo de US $ 216.000,00. Portanto, meu conselho a todos que desejam um empréstimo ", se você precisar entrar em contato com qualquer empresa com referência à obtenção de um empréstimo on-line com baixa taxa de juros de 1,9% e melhores planos / cronograma de pagamento, entre em contato com este serviço de financiamento. Além disso, ele não sabe que estou fazendo isso, mas devido à alegria em mim, estou muito feliz e desejo que as pessoas saibam mais sobre essa grande empresa que realmente concede empréstimos, é minha oração que DEUS os abençoe Você pode contatá-los via e-mail {lfdsloans@outlook.com} ou enviar mensagens de texto pelo Whatsapp + 1-989 394 3740.
4. Si usted fuera uno de los fundadores de Home Depot, ¿qué consejos le daría al actual CEO para devolverle la buena reputación de que gozaba la empresa?
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